2013年06月12日

育児休暇取得で評価がアップ

ワーク・ライフ・バランスという観点から、仕事と育児の両立を支援すべきではないかという議論が活発になってきています。

政府も、育児休業を3年に延長することを打ち出しているところです。これによって働きやすい環境を整備してゆこうということでしょう。

もっとも、環境整備が進んでも、実際にそれが活用されなければ意味はないということになります。

育児休業の制度が導入されていても、利用者が少ないという企業は多いのではないでしょうか。

育児休業の取得を高めるための施策も必要なのかもしれません。

そんな中、消費者庁が、育児休暇を取得した職員と仕事を分担した同僚や上司の人事評価を上げる精度を導入したということです。

消費者庁では、男性職員が妻の出産前後に付き添う場合は2日まで、1歳未満の子どもがいる職員は授乳や託児所などへの送迎のために1日2回、30分以内の休暇が取れる仕組みになっているようです。

この休暇を利用した職員が対象となっています。

育児のための休暇を取得すると、評価が上がるということになれば、休暇をとる人は増えるでしょう。

これもワーク・ライフ・バランスを促進するための仕掛けということではないかと思います。

民間企業で、ここまでできるかどうか難しい点はあるかもしれませんが、面白い試みといえるでしょう。

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2013年06月06日

厚生労働省が「百貨店」「添乗サービス業」の職業能力評価基準を策定

厚生労働省が、「百貨店」と「添乗サービス業」の「職業能力評価基準」を新たに策定しています。

これは、職務遂行に必要な職業能力や知識を4つのレベルに分けて設定しているものです。

いわゆる、職能等級制度における職能要件書に該当するものといっていいでしょう。

4つのレベルというのは、担当者に必要とされる能力水準(レベル1)から組織・部門の責任者に必要とされる能力水準(レベル4)までとなっています。

一般的に、職能等級制度では6段階から9段階の設定が多いですが、それと比較をすると少ないレベル区分といえるかもしれません。

百貨店の場合の共通能力としては、百貨店としてのホスタビリティティ精神の発揮、企業倫理とコンプライアンス、チームワークとコミュニケーション、課題設定と成果の追及、があげられています。

選択能力としては、販売であれば、衣料品販売(婦人服)、衣料品販売(紳士服)、ギフト販売などに区分され、更にいくつかの能力ユニットに細分されています。

例えば、衣料品販売(婦人服)であれば、売場作り・商品陳列、商品管理、商品の知識の習得と活用、フィッティング技術、接客販売など9項目あります。

これらについて、能力評価基準が設定されることになります。この場合の表現方法は、「〜について〜している」という形になります。

職能等級制度では、「〜することができる」という表現の仕方でしたが、その点が異なっているといえるでしょう。

これはコンピテンシーの考え方に即したものといえるでしょう。潜在能力ではなく顕在能力を評価基準にするということです。

こうした能力基準が作成されちることはあまりありません。作成するのが面倒ですし、メンテナンスは更に大変だからです。

しかし、この基準を作成せずして能力主義人事といえないことは明かです。

能力を評価の基準にするのであれば、必ず作成しなければならないものといえます。

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2012年11月15日

生命保険各社が稼ぐ力をつけるために管理職育成に注力

大手生命保険会社は、若い世代の保険加入率の低下等から業績への懸念が出ているようです。一方で人件費は高止まりの状況にあります。

そうしたことから、収益改善策が急務となっていますが、その施策として管理職の育成で稼ぐ力をつけようとしているようです。

例えば、第一生命保険では全管理職約1000人を対象に、「働き方変革研修」を実施しています。

挑戦的な高い目標を設定させ、この達成度を厳しく評価する方向のようです。評価結果は給与や賞与に反映させ、同期であっても大きな差をつける考えのようです。

住友生命保険では、販売促進に向けて顧客に資産形成や人生設計の提案もできるように、そのノウハウを支部長に伝えるとしています。

課長塾を開催しているのは、日本生命保険です。これは、お互いの成功体験や失敗体験を共有させることで指導力を高める目的を持つものです。

また、社員の9割を占める女性に着目して戦力化を図ろうとしているのが、明治安田生命保険です。

会社の業績や財務状況を把握してもらい、意識の向上を目指して研修を実施しているようです。

いずれの会社も、会社を担う中核的存在である管理職の力を上げることが重要だと考えているようです。

確かに、管理職は組織におけるリンキングピンの役割を担っています。管理職の能力の差が会社の業績を左右するといっていいかもしれません。

いずれにしても人の重要性を再認識しておく必要があるのではないでしょうか。
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2012年10月05日

国が人材育成に向けた職能段位制の導入へ

これからの人材には、ますます能力が求められるようになるのではないでしょうか。何ができるか、が問われるようになるといってもいいでしょう。

ただ、その能力を何をもって測るかというのが問題になってきます。例えば取得している公的資格などもひとつの目安にはなるでしょう。

これまで日本企業では、企業内で育成するやり方が多かったですが、これは企業内だけで通用する能力の育成ということになるかもしれません。

共通の基準となるものがないというのが実情といってもいいでしょう。

今後は人材の流動化も進んでゆくことになると思われますが、その際の統一した能力の評価基準が求められるのではないでしょうか。

国においても、その必要性を認識しているようで、このほど職能段位の制度を導入することになったようです。

まず、手始めに介護、温暖化対策、農漁業高度化の3分野において段位の認定を始めることにしたということです。

段位ということですから、柔道や剣道の段位と同じものを職業能力においても設けようということでしょう。

この制度は、実際に職場での能力を評価するのが特徴だということです。段位の階級は、入門クラスのレベル1から分野を代表する能力であるレベル7までの区分されるということです。

こうした共通の評価システムがあれば、これが能力開発の目標になりますので、人材の育成につながるということでしょう。

また、採用する側もこれを一つのモノサシとして使えるということになります。

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2012年09月05日

ゲーム感覚で社員同士が評価しあう仕組みを導入しているシンクスマイル

人が人を評価する場合に完璧を求めるのは難しいというのが実情でしょう。それを制度として設計するとなるとますます困難を極めるということになるのではないでしょうか。

そのようなことから、完璧は求めない仕組みにするというのも一つの方法かもしれません。

細かい点を評価するのではなく、人の感性で評価するやり方もあるのではないでしょうか。

例えば、シンクスマイルという会社では、ゲーム感覚で社員同士が評価しあう仕組みを取り入れています。

これは、感謝を表すサンクスバッジや何かに挑戦した人におくるチャレンジバッジなど15種類のバッジで評価するというものです。

上司が部下を評価するといったよくあるやり方ではなく、仕事のうえで社員同士がお互いの行動や長所を評価するということです。

いわば誉め合うことで、やる気を醸成する仕組みといっていいのではないでしょうか。

バッジの獲得数で昇進や昇格も決まる形になっています。

各社員には1カ月に20個、管理職の場合には40個の持ち分が与えられています。

これを、対象の社員におくるということです。その結果は、ネット上で公開されていて顧客向けの社員紹介としても活用されています。

バッジの獲得数で、その社員の個性や長所が分かりますので、これが社員同士のコミュニケーションにも役立っているようです。

直感的で分かりやすく、ゲーム感覚で社員にも浸透しやすいという意味では、こうした方法を取り入れることも一つの考え方だということになるでしょう。

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2012年05月25日

社員の評価によって役員の昇格・降格が決まる東証1部上場企業

最近は、360度評価のように評価する人が上司だけとは限らないこともあります。同僚や取引先などが評価者になることもあるのです。

これは、評価の納得性を高めるための工夫ということになるでしょう。一面からだけの評価ではなく、多方面から評価することで評価される側が納得しやすい方法ということがいえます。

この考え方からすれば、一般社員だけでなく役員でも同じように周囲から評価された人が昇格する仕組みが望まれるのではないかということになります。

そうした仕組みを導入したのが、東証1部上場企業のトラスコ中山です。

同社では、社員の評価を役員の昇格や降格に反映させるのだそうです。対象になるのは社長を除く取締役や執行役員などです。

評価項目は、経営感覚や先見性、組織をけん引するリーダーシップ、公平性、問題解決能力などの6項目となっています。

これを、現場の責任者以上の社員150人が評価することになるのだそうです。評価点数の合計は24点満点だということです。

例えば、執行役員から取締役に昇格するためには、3年以上の経験がありなおかつ2年連続で平均18点以上の点数が必要になります。

逆に2年連続で平均18点に満たなかった場合には降格となります。

役員の昇格・降格が社員の評価によって左右されるというのは、面白い試みかもしれません。
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2012年04月16日

労働組合員に人事考課を実施せず昇格昇給を行わなかったことは不当労働行為

たいていの企業には職能資格制度が導入されているのではないでしょうか。これは能力の要件を定めて各資格に格付けする仕組みです。

一般的には、6〜9段階の資格等級を設けていることが多いでしょう。そのうえで、評価に基づいて昇格を実施する形になっているはずです。

このとき、昇格にあたっての各等級への滞留年数を設計することになります。これは、標準、最短、最長のそれぞれの年数を設定するということです。

通常の評価であれば、標準滞留年数が用いられることになりますが、成績が良ければ最短での昇格もありますし、逆に悪ければ最長の滞留年数になります。

実は、この年数を設定することに職能資格制度の問題があります。本来は目安に過ぎないものなのですが、能力評価よりも滞留年数をもとに昇格させることが多いからです。

能力評価といいながら年功的になってしまうのはそのためです。

それはさておき、職能資格制度に基づく考課査定制度に組合が反対していることを理由に人事考課を実施せず、職能給表で定める昇格年数の「最長」8年を経過するまで昇格昇給させなかった事案が中央労働委員会で不当労働行為であるとされたようです。

この事案では、支部組合員のみに対して人事考課を実施しなかったことは組合員に処遇上・経済上の不利益を生じさせたとしています。これは労組法第7条1号の「不利益」にあたるとしました。

また、人事考課を実施しなかったことは、労働組合活動を理由とするもので、労働組合の弱体化を図るものだとして不当労働行為と認定しています。

評価をしなければ能力の判定はできませんから、昇格もできないという考え方なのでしょうが、それが労働組合活動を理由とするものであれば不当労働行為というのもやむを得ないでしょう。


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2012年03月23日

D評価について組合に対して説明がなかったことは不当労働行為にはあたらない(中労委)

評価は、業務実績に対して行われるものといっていいでしょう。その評価に対して不平や不満が生じることもあります。

こうした場合、一般的には上司との面談を実施して、評価の内容について説明が行われることになります。

この評価は社員個人に対して行われるものですが、これについて労働組合が会社側にその説明を求めたにもかかわらず説明がなかったことは不当労働行為にあたるとして労働委員会に申し立てたケースがあります。

この事案について中労委は、不当労働行為にあたらないとしてこれを却下しています。

これは、西日本電信電話会社におけるもので、会社側は組合員2名に対して、光ファイバー回線等の販売実績等によりD評価をつけたものです。

組合の説明申し入れに対して、会社側は「まずは直属上長とのフィードバック面談を行いたい」と回答していたということです。

このような会社側の対応について、中労委は、フィードバック面談は改めて業績などを確認し改善策を考えていくために行うもので、人事制度上、必要性と合理性があるとして、不当労働行為に当たらないと判断しました。

確かに、評価について納得がゆかないことはあるかもしれませんが、これは会社と個々の社員の間の問題のような気がします。

労働組合の団体交渉の項目とするのは、少しずれているといえるのではないでしょうか。

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2011年08月10日

評価はサイコロで決める?

神様でもない限り、公正公平な評価はできない、そういう思いを抱く人は多いのではないでしょうか。そこに評価制度の難しさがあるといっていいでしょう。

人間は不完全ですから、完璧な評価制度を構築することなどできないということです。それはその通りだと思います。

ただ、だからといって評価制度はいらないということにはならないのではないでしょうか。不完全ではあっても、納得できる仕組みをめざすべきではないかという気がします。

もっとも、会社の中ではトップが神様のようなものですから、社長が決めたことが正しいという割り切りかたもあるかもしれません。

そういうわけでもないでしょうが、評価すること自体を放棄してしまった会社もあります。ソーシャルゲームやスマートフォンのアプリを開発しているカヤックという会社です。

同社はユニークな給与の決め方をしていることで知られています。毎月、給与支払日前にサイコロを振るのだそうです。

出てきたサイコロの目に基本給を乗じて、その分を給与にプラスするということです。まさしく運を天に任せるやり方といっていいのではないでしょうか。

下手な評価制度でうんぬんするより、こちらの方が後腐れがないということでしょう。

ひょっとすると、この方が精緻な評価制度で評価されるより社員も納得しやすいといえるかもしれません。

遊び心をくすぐるようなやり方ですが、これも経営者の考え方によるものといっていいでしょう。



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2011年07月07日

パート・アルバイトを評価することは有益

ほとんどの企業で、パートタイマーやアルバイトなどの、いわゆる非正社員を活用しているのではないかと思います。

非正社員の割合は、平成22年において過去最高の34.4%にものぼっています。

それだけ、非正社員に対する依存度が高まっているということになる訳ですが、逆にいえば、これらの人材をいかに活用するかが企業の競争力を左右するということになるのではないでしょうか。

中でも、一番多いパート・アルバイトの使い方は重要なのではないかと思います。

株式会社アイデムの人と仕事研究所が、6月30日に2011年版「パートタイマー白書」を発表しています。

テーマは「パート・アルバイトの可能性〜柔軟な雇用管理で、労働力不足時代に備える〜」です。

この調査では、「パート・アルバイトは、正社員の代替戦力になり得る大きな可能性を秘めている」と結論づけています。

ただ、そのためには、パート・アルバイトをしっかりした基準のもとで評価し、また正社員登用していくことが必要だとしているとことです。

そして、仕事を積極的に推進できる意欲的な人材を見出すためには、評価こそ重要だとしています。

実際、6割近い企業に評価制度があるということです。更に、評価することを「有益」とする企業は、9割以上もあります。

評価によって、本人のモチベーションの向上を図ることができ、適正な処遇・人員配置の実現をすることができるということのようです。

この結果からもパート・アルバイトの評価の重要性がわかるのではないでしょうか。
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2011年02月09日

富士通が能力向上重視の人事評価へ

成果主義の導入で注目を集めたのが富士通でした。日本の企業に成果主義が浸透しはじめる前の話です。

それをいち早く取り入れたのが富士通だったということです。

もっとも、その後、成果主義の弊害に最初に悩まされたのも富士通だったと記憶しています。

行き過ぎた成果主義の軌道修正をすると発表したこともマスコミで大きく取り上げられていました。

一芸入社などユニークな制度も導入している同社ですが、やはり人材育成に力を入れているのではないかと思います。

そうした観点から、今後は能力重視の人事評価に舵を切ってゆくようです。中期的な観点からの成長に目を向けた評価を行うことにしたということです。

成果主義はどうしても短期的な成果に目を向けることになりますので、長い目でみた場合にそれが企業にとって良いことかどうかは判断が難しいというのが正直なところではないかと思います。

短期的な成長の積み重ねが長期的な成長につながるのだともいえますが、どうしても近視眼的なならざるを得ないでしょう。

将来の企業の姿を描いて今何をするのかという発想も重要です。富士通のネライは、そうした人材を発掘するためにも能力に注目して評価しようということでしょう。

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2010年12月24日

厚生労働省が「旅館業」、「施設介護業」の職業能力基準を策定

日本の企業では、職務遂行能力を基準とした職能資格制度を導入しているところが多いといえます。

つまり、能力をベースにして人材を評価し、登用してゆくという考え方です。この考え方は合理的なものといえるでしょう。

ただ、その仕組みが機能しているのかというと、疑問符がつくというのが正直なところです。

実は、能力の基準が明確にされていないことが多いのです。能力で評価するといいながら、基準があいまいなことから、うまく機能していないというのが実情といえるでしょう。

能力の基準を作ることが大変なため、抽象的な能力定義でお茶を濁しているところに問題があります。

しかも、メンテナンスも必要なことから、そこまで踏み込んで作ってもフォローができないという事情もあります。

こうした状況があることから、厚生労働省では職業能力を客観的に評価するための「職業能力評価基準」を策定しているところです。

このほど、「旅館業」及び「施設介護業」の基準ができあがったということです。

いわゆる職能資格制度の職能要件書に該当するものといっていいでしょう。標準的な内容ですので、これをもとに自社向けのものを作ることが容易になるといえます。

ただ、きちんと運用しなければ、これも形だけのものに終わってしまう危惧がありますので、その点には留意すべきでしょう。






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2010年08月31日

職業能力に「キャリア段位制度」

日本の企業では職能等級制度が導入されていることが多いのではないかと思います。これは職務遂行能力によって等級を設定したものです。

通常は、職種別に能力レベルが設定され、それを満たした場合に当該等級に格付けされることになります。

ただ、この仕組みが厳密に運用されていないことも多く、職能等級制度といいながら実態は年功制ということもよく見られます。

また、この職能等級は当該会社内のみの話であり、どこの会社でも通用する能力とはなっていません。

共通の能力基準としては、例えばビジネスキャリア制度をあげることができますが、総務や人事などすでに存在する職種対応となっています。

新しい職業分野では、こうした基準はまだ存在しません。

そのようなこともあってか、政府は「キャリア段位制度」を新たに設けることを検討しているようです。

これは、保有する知識や技術に応じた「段位」を与えるものです。柔道や剣道などの段位を職業能力にも適用しようという考え方といっていいでしょう。

当面は、「介護・ライフケア」、「環境・エネルギー」、「食・観光」の3分野で先行することになりそうです。

「キャリア段位制度」これを設けることで企業が人材を採用しやすくするネライを持つということのようです。
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2010年08月23日

人材育成を賞与評価の対象にするホソカワミクロン

賞与は、本来会社の業績に連動して支給するものです。会社の業績が上がった場合に、その貢献に対して支給するものといえるでしょう。

ただ、日本の企業においては賞与は月例給を補填する意味合いが強いといっていいのではないでしょうか。

そのため、会社業績との連動性が分かりにくい側面があるといえるでしょう。

もっとも、成果主義の考え方が浸透する中で賞与についても本来のあり方に戻す方向にあるといえるかもしれません。

会社業績に連動するということですから、一般的には半期ごとの成果を対象に評価することになります。

成果というと、どうしても売上高や利益という側面からの評価になりがちです。たいていは、こうした数値をもとに評価が行われているのではないかと思います。

こうしたやり方には弊害があるということもよく指摘されるところです。つまり、目先の売上高や利益のみを追及しがちだということです。

短期的にはそれでいいのかもしれませんが、長期的には企業にとってマイナスになることもあります。

そのようなことから、人材育成を賞与評価の対象に組み込むことにしたのがホソカワミクロンです。

具体的には、職場での勉強会の開催回数などを評価の対象にするようです。これによって長期的な観点から人材育成をしてゆこうという考え方でしょう。

それも一つのやり方だということになりますが、どっちつかずに終わる可能性もあるような気がします。


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2010年06月29日

第一生命が働き方を評価する制度の導入へ

最近は、行き過ぎた成果主義を見直す動きが出てくるようになってきたといえるのではないでしょうか。

成果を評価することは当然ですが、偏りすぎることで問題が生じるケースもあるということでしょう。

結果としての成果だけでなく、成果を生み出すための行動を重視する傾向も出てきているといえるでしょう。

いわゆるコンピテンシーということになります。

特に、部下を持つ上司の場合には、部下育成が重要な役割の一つのはずですが、成果主義が行き過ぎると将来自らのライバルになる可能性のある部下を育成しようとしないといった弊害が生じることもあるということです。

そうしたことから、働き方に重点をおいた評価の仕方に変更をしようとしているのが第一生命です。

同社では、係長以上の社員を対象に人材育成の視点をとりいれた評価制度を導入するということです。

会社が求める働き方ができているかを、24項目の具体的な行動例を示して評価する形になるようです。

例えば、「広範な情報収集」や「迅速に自己変革をする」といった項目になるようですが、これらについて3段階の行動例を設定して評価するということです。

それが最終的には成果につながるということでしょう。

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2010年04月09日

課長への昇進、実在者の平均は45.1歳

最近は、責任が重くなることを嫌い昇進を望まない人も増えているとのことですが、一般的には会社に入った以上、少しでも高い地位に就きたいというのが正直なところなのではないでしょうか。

もちろん、どこまで高い地位に昇れるかは本人の能力と努力次第ということになるでしょう。場合によっては運というのもあるかもしれません。

そうはいっても、昇進できる地位には限りがあります。上に行けば行くほど、入り口は狭くなるからです。

また、同じ地位であっても、早く就く人もいれば遅く就く人もいるでしょう。このあたりも能力や運に左右されることもあるのではないかと思います。

それでは、平均的にはどんな役職に何歳くらいで就いているのでしょうか。

労務行政研究所の調査によると、制度上での最短昇進年齢は、係長で29.5歳、課長で33.9歳、部長だと40.1歳となっているということです。

これに対して実在者の平均年齢は、係長で39.6歳、課長は45.1歳、部長では50.7歳だったということです。

5年前と比較すると、実在者の昇進スピードはいずれの役職でも「変わらない」とするものが約6割だったということですが、個人差は大きくなっているということです。
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2010年03月25日

企業の能力開発の取り組みが低下

言うまでもないことですが、企業の力は最終的には構成員である個々人の能力に依存しているといえるでしょう。

そういう意味で、社員の能力開発は企業にとって重要な課題ということになるのではないでしょうか。

ただ、この点は経営者の考え方に大きく左右されるというのが実情です。教育熱心な経営者もいればそうではない経営者もいます。

社員の側からすれば、教育熱心な経営者がいる企業で働きたいというのが正直なところかもしれません。

ところで、その能力開発の状況について厚生労働省が調査を行っています。それによると、 平成20年度の正社員に対する教育訓練の取組みでは、OFF−JT実施率が前年度の77.0%から68.5%に低下しているとのことです。

また、計画的OJTの実施率も59.6%から57.2%に低下しています。

更に事故啓発支援も79.6%から66.5%に低下しているようです。

教育訓練の方針では、 労働者を選抜して能力を高めるよりも労働者全体の能力を高めることを重視している企業が前年度よりも増加し半数に近づいています。

最近は成果主義を反映してか、できそうな人間だけを選抜して育成する企業が目立っていましたが、そうしたやり方は不公平でしょうし、 企業全体の力を押し上げることにはならないのではないかと思います。

教育訓練にかかる支出については、労働者1人当たり(OFF−JTの場合)で前年度の2万5千円から1万3千円に減少しています。

いずれにしても企業の能力開発への取り組みが低下しているのは気になるところです。

 

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2010年02月17日

実務能力評価の検定制度が創設される方向

仕事を遂行するうえで求められる能力はさまざまでしょう。業界によっても違いがあるでしょうし、職種によっても違いがあるはずです。

一般的には、入社した後にこれらの能力を身につけているはずです。 社内の教育制度による場合もあれば経験することで身につくこともあるでしょう。

ただ、これはその会社独自の能力ということになるのではないでしょうか。 どこでも使える共通的な能力とはいえないのではないかということです。

確かに資格制度はありますが、一般的な業務に使えるものは少ないというのが実情ではないかと思います。

もっと、実務に即した能力評価ができるものが求められているといえるのではないでしょうか。

そうしたものがあれば、人材を採用する場合に一つの目安になります。また、 労働者の側でも仕事に就くためにどんな能力を身につければいいかが分かるということになるでしょう。

そんな検定制度の創設が検討されているようです。

特定の業界内で、共通して必要とされる知識や技能について統一的な基準を設けるものだそうです。

したがって、業界ごとに基準を設定することになります。検定試験も業界団体が行います。

この検定での評価が転職に有利に働くことになるでしょうし、能力目標ともなるということです。


 

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2009年10月21日

体操女子で43年ぶり銅メダルの背景に評価方法の変化

2006年の日本の貧困率が15.7%に上昇したという報道がありました。97年以降では最悪になるとのことです。

ここ数年、ワーキングプアという問題が浮上してきていましたが、それを裏づけるものといえるかもしれません。

このように、最近は何かと暗い話題が多い訳ですが、そうした中、体操女子で43年ぶり銅メダルという明るい話もありました。

身長140センチの鶴見選手が、世界選手権の個人総合で3位に入ったというニュースです。

これは、1966年の池田選手以来だということですから、快挙ということになるのではないでしょうか。

その背景にあったのが評価方法の変化だといわれています。

評価の対象になるのは技の難易度とできばえということのようですが、これまでは難易度が重視される傾向があったようです。

いかに難しい技に挑戦するかが評価されていたということになるでしょう。それが、最近はできばえに重点が移ってきているというのです。

鶴見選手は、技の正確さに強みがあるようですが、これが銅メダルに結びついたのではないかということです。

企業の人事評価も一般的には、仕事のできばえやチャレンジを評価対象としていますが、 チャレンジに重きを置いている会社は多いのではないでしょうか。

仕事のできばえというのは地味な印象がありますが、非常に大事なことではないかという気がします。 企業における人事評価も派手さだけでなく地についた評価が求められているのかもしれません。

 

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2009年09月25日

モチベーション、20代社員は低下、40代社員は向上

仕事に対するモチベーションは、企業にとっても本人にとっても大事です。企業からすれば、それが業績に大きく影響します。

一方、モチベーションが高いということは、本人も仕事に満足しているということになるでしょう。

モチベーションは本人の意思だけでなく、環境に左右されるといっていいでしょう。本人はやる気があっても、 環境がそれに水をさすこともあるということです。

東京海上日動コンサルティングの調査によると、人材育成が効果的に行われていないことが一番大きなものとなっています。 特に20代では50.5%と過半数がそう感じているようです。

そのほか、評価や会社のビジョンなどがモチベーションへの影響度が大きいようです。

仕事に対する現在のモチベーションについては、20代では50%があると回答しています。ちょうど半分ということになります。

前年は、57.3%ありましたので、7.3ポイントの低下ということになります。

一方、40代の社員では54.4%あり、20代社員を上回っています。前年は49.2%でしたので、5.2ポイントの上昇でした。

この調査では、若い世代より中高年の方がやりがいを感じていることになります。

この結果の違いをどうとらえるかですが、前述したような人材育成についての不満も一つの理由としてあげられるかもしれません。

人材育成が効果的に行われていないと感じている20代社員が多いことから、 それが20代のモチベーション低下につながっているのではないかと推測されるということです。

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